（三）强化人力资源管控。集团公司制定人力资源管理政策，根据集团内部分层定位分配人力资源管理权限，建立制度规范体系。遵循人才资源开发规律，在集团范围内建立统一的内部经理人市场。按照市场配置人力资源的取向，建立公开选聘和内部竞聘相结合的选聘机制。建立市场化选聘经营管理者机制，推进管理人员轮岗交流。集团公司制定并根据劳动定员标准，控制编制和工资总额，引导权属企业合理用工，降低人力资源成本。建立“以岗定薪，岗变薪变”为核心的薪酬管理制度，合理确定员工薪酬标准及岗位之间的分配档次。

　　（四）强化财务与会计控制。财务管理是提高集团公司控制力的中心环节。合理编制企业财务预算，加强对预算执行情况的考核，逐步实施企业全面预算管理。积极探索适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，严格控制资金流向，提高资金使用效率。集团公司对权属企业经营者实行离任、届满、年度例行审计，经营者的经营目标考核、年薪兑现与年度经济责任审计挂钩。加强对权属企业的重大事项控制，对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等活动实施重点监控。统一集团公司财务管理与控制制度，建立和完善财务动态监测体系，确保财务数据的真实、完整、及时。

　　（五）加强投资和运营监管。集团公司负责落实国家产业政策，按照主业范围控制投资方向，根据投资能力控制投资规模。完善投资决策程序和风险控制措施，规范操作程序。建立严格的授权审批、责任追究制度和预警与防范机制，对外投资必须做到人员、制度和管理到位。建立运行监控指标体系，定期进行运营情况分析，及时发现问题，制定对策建议。搭建覆盖全集团的销售、采购、研发平台，通过共享服务，发挥集团规模优势。

　　（六）推行专业化模块管理。按产业或产品划分业务单元，明确产业模块，产业模块要对该产业价值链的所有环节负责，以增加信息对称，降低管理难度。在主业突出引导下，集团公司要聚焦于具有竞争优势的主导产业形成的核心模块，更多的辅助模块要剥离、重组、外包或者结成战略联盟，通过梳理集团内部辅助模块，使集团公司功能定位越来越明确、清晰。要逐步建立职能模块，职能模块一般是按职能划分业务单元，是集团公司的共享平台。通过共享平台，获得资源分配规模优势以及协同效应，以提高资源配置效率。

　　（七）大力推进信息化建设。加快企业信息化建设、解决信息不对称问题是对集团公司管控工作的技术支持。要科学编制企业信息化规划，实现企业内部互联互通，建立集团公司协同办公系统、物流系统、集中式财务管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统、决策支持系统等，提高集团公司对企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力。

第 [1] [2] [3] [4] 页 共[5]页